新形势下，效益思维和管理创效是企业探索的热门课题。胜利油田临盘机采装备服务部培育崭新优势，提升自身造血功能，推动所辖业务从“红海”走向“蓝海”。

“红海”业务是指井下工具由管理区分散管理、管杆收发、清洗、检修，对游梁机场地检修、配件总承更换。“蓝海”业务是在采油厂搭建的内部市场平台中，打造井下工具检修服务商、管杆管理增值服务商、提高抽油机综合管理水平的一体化服务商。

打造高标准的井下工具超市

在做实新型采油管理区经营责任主体过程中，专业化监督监管能力不足，井下工具供应商多，型号繁杂，质量参差不齐，导致井下工具故障率升高，近年来因工具失效井数103口，影响产量1751吨，无效劳务475.5万元。

服务部管理人员认真分析，找到了井下工具运行过程中的四大症结，既统筹管理不足，资源共享利用困难；质量管控不足，质检人员能力欠缺；修旧利废不足，作业主材有挖潜空间；风险管控不足，廉洁、安全、环保存在隐患。针对问题症结，发挥专业优势，为管理区搭建优质选商、战略合作、主业服务三个平台，再建验收、诊断、回收、追溯、革新、创效六大功能，实现下井工具管理保障提升、质量提升，库存降低、风险降低的“两升两降”，井下工具的统筹传统优势得到了价值体现。

通过以上措施，服务部在投资不增的情况下，将质量问题影响产量的因素降至最低。2022年因工具质量造成躺井减少至3口，同比下降76%，减少损失140万元。

打造管杆管理增值服务商

从“卖劳务”到“卖产品”，从单纯内修到新旧管杆统筹优化，服务部积极转变观念，提质提效，把采油厂管杆资源市场经营好，把长效投入资金用到极致。

在新市场模式中，服务部有偿回收管杆，按平均新度系数定价，其中油水井管材根据修复结果分级分类核算回收费。销售时，按产品质量等级分档定价，修复品的价格是同规格新品价格的15-50%。建立健全优化成本和内部劳务费考核机制，成本超欠按超欠额的100%核算效益额，内部劳务费超欠按超欠额的25%核算效益额，引导管理区科学合理使用修复油管。制定修复管杆质量问题考核办法，修复产品在质保期内出现质量问题，服务部赔偿2倍价值的劳务费用。

管杆市场化运行后，采油厂躺井率降低至1.43%，检泵周期提升至1200天，稀油维护频次降低至0.22%。

细化抽油机维保市场

抽油机市场运行过程中，服务部以三个一体化为导向，打破管理区资产管理界限，确保每个管理区都可以使用公共资源，实现共享共赢，避免浪费的一体化统筹。

提前与各管理区沟通协调抽油机运行情况，排出修理计划，同类机型集中修理，做到精准服务，消除生产不平衡的浪费，减少异常停产待工待料，提高生产时率的一体化运行。将抽油机修理费用与设备利用率、完好率、设备故障停机率等技术指标捆在一起进行考核，使修理费用使用关口前移到保养维护阶段，促使全厂共同提高抽油机综合管理水平的一体化提升。

改进“服务方式”，与管理区提前对接，到油井现场维保服务，有效提高油井生产时率，增加内部市场占有率，今年可降低外委费50%。同时，在抽油机维保中拓展新业务领域，引入延寿修理理念，引进免维护轴承等新技术，提升自营能力，实现增效，用质量赢得客户，实现双赢。（孙志惠 刘冉）

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