毫无疑问,全球化已经是人类社会发展的主要趋势。但随着不断深入的全球化进程,也带来更多的问题和挑战。当不确定性成为全球化进程的新常态,相关企业在逐鹿全球广阔的市场空间时,该如何从中寻找更确定性的发展方向?或许我们可以从海尔智家的全球化进程中找到解题思路。

3月30日,海尔智家发布2022年年报。公司实现营收2435.14亿元,同比增长7.2%;归母净利润为147.11亿元,同比增长12.5%。海外占比超一半,营收进一步全球化。在行业普遍承压的情况下,其规模、利润均逆势创下历史新高,交出了一份亮眼的成绩单。

4月27日,AWE如期开展,海尔智家不仅展示了其最完整的品牌布局、最领先的科技创新以及最彻底的全球化布局等一系列成果,还将最前沿的智慧家庭场景沉浸式地传递给消费者,指引着住居“新消费”的明朗趋向。同天晚间,海尔智家发布一季度财报,营业收入同比增长8%;扣非归母净利润增长16%,其海外收入更是在22年逆势2位数增长的基础上再次同比增长11.3%,大幅跑赢行业。正如罗马不是一天建成的,其逆势增长的背后必然也是长期主义的战略能力累积。在20多年的全球化道路上,海尔智家是如何高瞻远瞩布局,实现全球经营的呢?又有哪些战略与战术值得借鉴?

一、进窄门:坚定创牌,锚定“微笑曲线”的高附加值区间,实现可持续发展

微笑曲线由宏碁集团创始人施振荣于1992年提出,核心要点是找出高附加值的所在:在产业链中,附加价值更多体现在两端,即研发设计和品牌销售,而中间制造环节的附加值最低。两端的高附加值,和中间的低附加值共同组成了“微笑曲线”,企业只有不断往附加值高的区块移动才能实现持续发展。

在出海之初,不同于大部分企业选择曲线的中间制造环节(即OEM代工模式),海尔智家坚定选择自主创牌,锚定曲线的高附加值区间。虽然起步艰难,却厚积薄发,拥有众多后发优势。在笔者看来,主要体现在两点:

1、战略定力:走出去的初期,海尔智家就坚持创牌不做代工。其时国外某家电企业在调研了所有的中国冰箱企业之后,认为海尔冰箱质量是最好的,因此提出用他们的品牌让海尔做代工。这样,海尔海外售价可以提高很多,销量也能成倍增长。但是海尔创始人张瑞敏认为,走代工这条路容易,但未来的路会越走越窄,而且在海外永远也创不出中国品牌,所以否定了这个方案,坚持用海尔品牌进军国际市场。这也使得创牌成为其长期的战略定力,摆脱了某些企业的战略摇摆。

2、用户零距离:创牌意味着在终端直接交互用户,收获更多用户零距离的体验。比如在巴基斯坦,海尔智家针对当地的着装特色,开发了一次能洗12件当地人大袍的洗衣机,受到当地用户的极大欢迎,市场份额连续八年位居第一;在印度,通过深入调查当地的家庭结构、居民体型、饮食习惯等,还研发出了适合当地家庭人口及身高的BM冰箱,被当地用户亲切地称为不弯腰冰箱,市场份额达70%以上;在欧洲,海尔智家针对当地多数家庭有囤海鲜需求,推出多款大容量的全空间保鲜冰箱,以创新产品满足用户差异化需求,高端多门冰箱蝉联欧洲多国市场第一。

结果正如所见。一季度代工模式下的某果链龙头被砍单,利润骤降近90%。而海尔智家的增幅却稳居行业首位,在全球化的征程中,这样长期稳健的高增长,也属行业罕见。

二、走远路、见曙光:全球化布局,本土化运营,向高端突破,实现高质量发展

如果说从代工贴牌到出口创牌是一种模式升级,那么从创品牌到创高端品牌就是一场自我颠覆。这意味着在母国之外,不但要完成从产品、渠道导向到品牌导向、用户导向的切换,还必须让一批精英分子接受高价值、高溢价的挑战。这就要求海尔智家必须建立多方面的领先优势:

1、以用户为中心的品牌集群和高端品牌运营能力:经过二十多年的积累,海尔智家形成了七大品牌集群,包括海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances 、Candy、Fisher&Paykel和AQUA。全面的自主品牌组合受到不同圈层的消费者认可,并且高端品牌快速增长。比如在中国市场,根据GfK中怡康资料,2022年一季度卡萨帝品牌已在中国高端大家电市场中占据绝对领先地位。在澳新市场,斐雪派克嵌入式冰箱在当地市场份额超50%,持续TOP1;在欧洲市场,海尔品牌价格指数达124,这意味着海尔牌的平均售价是行业的1.24倍,成为当地的主流高端品牌。

2、广泛而扎实的全球化布局和本土化运营能力:基于全球化布局+本土化运营的经营策略,海尔智家建立了多品牌、跨产品、跨区域的研发、制造、营销三位一体及自建、互联及协同的运作模式,并在全球设立10+N研发中心、117个制造中心、108个营销中心,覆盖接近23万个销售网点。并且在持续布局,近三年土耳其洗碗机工厂、干衣机工厂、印度北部工业园等相继投产;埃及生态园、土耳其厨电工厂等持续推进,加速全球化布局。

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