“车轮滚滚，财源滚滚，方向一转，时来运转……”常被人们用来向从事运输业务的个人和企业的祝福语。如今，中国石化胜利油田油气井下作业中心优化重组的三个特车项目部，强化专业化、技术化优势，扛牢服务主业职责，率先整体实现扭亏脱困。今年一季度经营数据显示，胜中、胜西、胜北三个特车项目部同比增加1864万元，为中心实现盈亏平衡提供了先行先试的成功蓝本。

从“星罗棋布”到“破墙拆篱”

“穷则变，变则通。”这个中心原十个作业区下属的十个特车项目部，散落分布于各油区，一一对应，星罗棋布，“兵力”分散，弱化了保障能力。

去年11月，胜中、胜西、胜北三个特车项目部挂牌成立，将相邻的特车项目部合而为一、握指成拳，形成三足鼎立、互为犄角之势。管理层次结构为项目部—区域驻地工作组—班组，工作组承担着原属地特车大队机关、作业区特车项目部主要职能，而班组承担着原特车中队的主要职能，减轻了各种基础资料负担，使队伍更精干、运行更简捷高效。

特车项目部内部统筹运行，各区域互为补充，信息互联、需求预判和车辆联动机制，实现了“一体化”调度和车辆实时动态调配。项目部根据每日生产计划需要，提前部署、调整车辆，采取区域互补、联动的方式提升车辆利用率，发挥车辆保障潜能。大型搬迁施工实施多车型、跨区域联合方式，由生产指挥中心统一协调，减少路程消耗，降低运行成本。

2月下旬，胜西特车项目部三个区域联合、往返500余公里、出车26台次、运载上百吨设备，经过两天的连续奋战，终于完成试油设备从孤岛油区到临盘油区长途搬迁任务。这是该项目部成立以来，距离最长、全区域配合、多车型配套合作的大型长途搬迁施工，彰显了“兵团作战”的优势。

一季度，特车项目部夜间保障出车7203台次、同比提升14.7%，跨区共享施工458台次、同比提升24.1%。区域化集团作战，让提升特车全时段保障力得以充分展现。

从“破车大队”到“鸟枪换炮”

“工欲善其事，必先利其器。”说起项目部成立前后最大的变化，一线驾驶员最有发言权。

胜中特车项目部特车八班水泥车驾驶员王刚，今年52岁，自参加工作起，先后开过泰托拉、老黄河等车型，上一辆车是长征牌水泥车，开了十几年才报废。车辆最后破旧不堪，甚至比附近村民的农用车还破，被人讥笑，伤自尊。驾驶室冬天四处漏风，夏季空调无法制冷，开起来有些颠簸，让人反胃，车辆底盘机油渗漏，时常发生故障趴窝，苦不堪言。“车况老旧，既影响施工效率，也带来安全隐患。”王刚说到。

同王刚一样，因为车辆老化严重、更新速度慢，许多驾驶员都自嘲单位为“破车大队”。

去年11月份特车项目部成立后，中心加快淘汰国三排放柴油车，投入巨资进行车辆更新，年底已更新水泥车、卡车、罐车、吊车等主力车辆94台，主力车型利用率同比提升7%。

如今，王刚“座驾”更换为新款豪沃，座位舒适，视野开阔，方向盘操控轻便灵活，提速快，驾驶室内自动空调、罐内液位仪、自动巡航及车载电热水壶一应俱全，后部还有简易床，工作间隙可以躺下休息。王刚激动地说：“真是‘鸟枪换炮’了，现在干劲更足、效率更高了！车辆出勤率由原来的96%提升到98%，每个月结算台班平均增加3个，绩效工资收入增加200余元。”

从“点数路单”到“精算收益”

“一个支点，可以翘起地球。”各项目部实施单人单车全要素绩效考核，涵盖收入、成本、安全、质量等各个方面，指标分解到单车，责任考核到个人，激励员工岗位奉献、提质增效。

胜北特车项目部将单机运行作为突破口，建立经营管理体系，形成“事前算盈—事中控制—事后分析”的闭环管理模式：年初从单机成本预算入手，对劳务收入和各项成本进行统计分析，确定各车型成本消耗指标和收入指标；每月强化车辆收支动态监控，形成“预算目标到项目、责任落实到班组、收支精算到个人”的责任体系。实施季度解剖式分析，优化生产经营、增收节支措施，提升单机经济运行效率。今年一季度末，该项目部百元收入变动成本32.49元，对比年初预算目标降低4.43%。

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