国内的羽绒服市场似乎很久没这么热闹了。与其他赛道不同的是，羽绒服的“新”更多来源于转型的成熟品牌。它们在抖音、快手等新渠道取得亮眼成绩的同时，也为行业注入活力。雪中飞就是一个典型案例。

去年双十一，雪中飞销量位列抖音服饰品牌 Top3 ，快手服饰鞋靴 Top 4。这个成立于 1999 年的品牌，在 2000 — 2015 年间，16 年蝉联羽绒服国内市场综合占有率第二。

作为集团旗下面向大众市场的重要品牌，雪中飞凭借线下渠道优势，2013 年销售额就突破 20 亿元。但由于错过了第一波互联网红利，2017 年销售额只剩 2 亿。销售不振、优质渠道流失、团队大换血，就在这样百废待兴的状态下，雪中飞总经理朱向东下定决心做品牌转型。

短短一年后，雪中飞重回市占率第二名的位置。2020 年，雪中飞启动“互联网+”运营模式，开始在线上发力。2021 年 10 月，雪中飞入驻快手，开播 3 个月销售额就突破 3000 万元，涨粉超过 40 万。

品牌的十年百亿目标，从改变“具体的人”开始

2012 年，朱向东见证了雪中飞品牌正式从波司登集团独立运营，帮助品牌在 2012 年-2013 年间取得了快速增长。2017 年，朱向东在品牌发展陷入低谷之际再度接管雪中飞。

制定转型策略之前，他带领团队分析当时的优劣势：“品牌在羽绒服领域近 20 年的深耕留下广泛的品牌知名度，但消费者的认知停留在“传统”“平价”，眼下的市场基础相对薄弱。”

同时，朱向东看到了市场的潜在机会。随着 95 后年轻人群成为消费主力，许多新兴品牌借助互联网风口迅速崛起。雪中飞想要扭转品牌形象，固守线下渠道不是长久之计，只有开拓线上渠道，才能获得生机。

于是，雪中飞确定了“互联网+”转型战略，首先从组织架构入手，搭建全新的互联网化团队，然后从产品、渠道、营销全方位转型。

经过一年的酝酿和沉淀，雪中飞在 2018 年提出十年百亿的 GMV 目标。在品牌端，则以高用户粘性，实现数字化转型为目标。为了提升公司的创新力和员工积极性，雪中飞调整组织架构，去中心化、推进股改、尝试合伙人制度，逐步打破部门之间的壁垒，提高决策落实效率。

成熟品牌发展到一定阶段，难免会面临部门庞杂、效率低下等“大公司病”的困扰。而这也是从 1 到 10 的新锐品牌迟早会面临的问题。对此，朱向东坦言：“随着企业发展壮大，团队协同障碍对组织能力的打击是非常巨大的，所以我们 2018 年就提出要打造赋能型的网状组织，花了很多时间把部门之间的墙打掉，从内部组织去构建能力。”

打好组织架构的基础后，雪中飞在 2019 年正式开始商业模式创新。在下游渠道端引进优秀的线上分销商，由此，线上渠道增长立竿见影——2019 年 GMV 13 亿元，相比 2017 年增长近 7 倍。

第二年，雪中飞从上游供应端继续深化转型，引进优秀的 ODM 供应商，优化供应链体系。同时，雪中飞提出“普惠美好生活 共赢美好未来”的品牌理念，将“高性价比”视为产品设计和品牌形象的关键词。供应链和渠道双管齐下，2020 年雪中飞销售额翻倍，GMV 达到  26 亿元。

快手大促 GMV 破千万，下沉市场不能只有便宜

整合了分销商和供应商资源之后，雪中飞转型第 4 年的重头戏是入驻线上主流平台，整合流量。这个举措使雪中飞在 2021 年取得 70% 的增长， GMV 从 26 亿元做到了 44 亿元。

雪中飞的渠道策略是以面向下沉市场为核心，做全渠道布局。品牌转型之后向线上渠道倾斜，重点触达年轻消费者。目前，雪中飞入驻了天猫、抖音、快手、唯品会、京东、拼多多、得物等主流平台，其中天猫和抖音比重最大，快手增长较快。

伴随着雪中飞的渠道转型，朱向东的思维也从传统的“渠道为王”转变为“以用户为中心”。“我经历了几个时代，2000 年左右我刚开始做销售，那时候是‘产品为王’，只要有好产品就能有销量。2004 年左右是‘渠道为王’，现在我认为是‘深者为王’，无论哪个渠道想要寻找新的增长机会，只有深耕。”

那么雪中飞是如何深耕线上渠道，取得销售额快速增长的？我们以快手为例拆解。

2022 年双 11 大促期间，雪中飞快手直播间累计自播 GMV 1285 万元，其中 25-35 岁年龄段的用户贡献了 60% 的 GMV ，无论是销售额增长还是年轻化都取得新突破。

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